050 555-81-91
Skype: best-shinaСтрічка новин
В этом году исполняется 25 лет с того дня, когда Bridgestone купила американскую компанию Firestone
Прошло 25 лет с того дня, когда японская корпорация Bridgestone купила Firestone за 2,6 миллиарда долларов, но слово «покупка» в компании не любят употреблять и теперь. Для нас предпочтительнее является термин «слияние», говорит Кристин Карбовяк (Christine Karbowiak), исполнительный вице-президент американского подразделения Bridgestone, являющаяся также главным административным директором и директором по управлению рисками базирующейся в Нэшвилле Firestone.
Для всего же остального мира сделка выглядела именно как поглощение – первоначальное предложение о создании совместного предприятия было отклонено, когда Bridgestone предложила по 80 долларов за акцию, чтобы не дать активам уйти в руки Pirelli или Michelin. Однако г-жа Карбовяк все же настаивает на том, что слово «слияние» более точно отражает то, что хотели осуществить шинные производители. «Слияние более точно отражает процесс, когда компании объединяются и делятся друг с другом лучшим, что у них есть, - говорит г-жа Карбовяк, пришедшая в Bridgestone в 1992 году, через три года после завершения сделки. – В то же время поглощение означает навязывание кому-то своей собственной культуры».
Идея совершить сделку с Firestone родилась за несколько лет до 1988 года, когда были подписаны все документы. В 1960-х годах европейский шинный сектор пережил виток развития благодаря радиализации, а в 1970-х эта тенденция пришла и в Соединенные Штаты, потребовав от местных компаний дополнительных инвестиций в перевод производства с диагональных на радиальные шины. «Очевидно, что Firestone не обладала ресурсами для осуществления этого шага, - рассказывает г-жа Карбовяк. – И этот факт, в сочетании с другими возникшими у них тогда сложностями, ставил их в очень непростую позицию». Сама Bridgestone в том время также столкнулась со сложной дилеммой. В 1980-х мировая шинная индустрия находилась в фазе консолидации, и небольшие компании присоединялись к более крупным, чтобы получить доступ к новых технологиям, требовавшим инвестиций. Японская корпорация в то время уже была высокотехнологичной и авторитетной компанией. У них были сильные позиции в своем регионе, хорошие руководящие кадры и отличное финансовое здоровье. Однако Bridgestone не владела культовым статусом бренда Firestone, и японцам не хватало присутствия на глобальном рынке. При этом такая компания, как Bridgestone, в условиях глобализации отрасли, сама становилась явной мишенью для поглощения. «Если добавить сюда тот факт, что философия Bridgestone подразумевала превращение компании в глобальный бизнес, становится понятно, что альянс какого-либо типа с другим игроком был жизненно необходим, - говорит г-жа Карбовяк. – Компании нужно было создать присутствие в глобальном масштабе, а за счет одного только органического роста это нельзя было сделать достаточно быстро для того, чтобы себя защитить». По этой причине сделка с Firestone стала приоритетным проектом. Компании хорошо дополняли друг друга в географическом отношении, так как Bridgestone была сильна в Азии, но малоизвестна в Северной Америке. 5 мая 1988 года сделка была завершена, и Bridgestone сделала гигантский шаг в сторону трансформации в глобального игрока. Нынешний генеральный директор Bridgestone Массаки Цуя (Masaaki Tsuya) даже называет ту сделку «вторым основанием» своей компании.
По мнению г-жи Карбовяк, причина, по которое объединение Bridgestone и Firestone оказалось успешным, в то время как подобные дорогостоящие слияния и поглощения других производителей принесли им одни убытки, связана с тем, во что верили основатели обеих компаний. Харви Файрстоун (Harvey Firestone) был верен мантре «Лучшие сегодня, снова лучше остальных завтра», и он чрезвычайно много делал в плане социальных программ. Таким же образом основатель Bridgestone Сёдзиро Исибаси (Shojiro Ishibashi) был уверен, что компания, сконцентрированная только на получении прибыли, не сможет выжить в долгосрочной перспективе. Он также говорил, что компания должна заниматься социальными проектами, и позднее эта миссия была выражена в слогане Bridgestone – «Служение обществу товарами наивысшего качества». «Это миссия, который мы как глобальная организация следуем до сих пор, - говорит г-жа Карбовяк. – Если сравнить этих двух основателей, то становится понятно, что, по своей сути, эти компании были в чем-то похожи».
Здесь стоит отметить, что слияние Bridgestone и Firestone простым отнюдь не было. Объединение двух отличающихся стилей управления и определение того, как лучше оптимизировать использование общей производственной базы, были только двумя из нескольких проблем, с которыми необходимо было разобраться. Были также и, казалось бы, мелкие детали, такие как разница названий товаров и приведение в единую систему кодов продукции. «Все это требует времени, усилий и энергии, - говорит г-жа Карбовяк. – Языки отличались. Необходимо было решить, как будут осуществляться коммуникации. Системы мгновенной передачи сообщений тогда не было, и нужно было самим создавать линии коммуникации и партнерские связи, которые позволяют сотрудничать в полном масштабе». В Америке у Firestone были проблемы, которые компания смогла преодолеть благодаря финансовой устойчивости глобального бизнеса Bridgestone. Главная из них была связана с затяжной войной с профсоюзами – сначала с Профсоюзом рабочих резинотехнической отрасли (URW), а потом с Профсоюзом сталелитейщиков (USW) – и кроме того компания серьезно ухудшила свои позиции в США из-за масштабного отзыва шин в начале 2000 годов. Г-жа Карбовяк по этому поводу отмечает, что когда одна часть организации встречается с новым вызовом, другая всегда может оказать поддержку и, таким образом, обеспечить экономическую выгоду для акционеров.
За прошедшие четверть века Bridgestone сделала еще несколько больших шагов на пути к тому, чтобы стать действительно глобальной организацией. Одним из примеров этих шагов является покупка компании Bandag, позволившая предложить покупателям не только новые грузовые шины, но и услуги по их восстановлению. Изначально это была концепция, продвигаемая только в Америке, но сейчас Bridgestone использует ее во всех регионах мира. «Это глобализация, а не просто обеспечение присутствия в международном масштабе», - подчеркивает г-жа Карбовяк.
Нынешний президент также делает многое для того, чтобы оптимизировать деятельность Bridgestone по всему миру. Г-жа Карбовяк поясняет, что в большинстве случае мультинациональные корпорации назначают на руководящие посты в различных странах топ-менеджеров из головного офиса, находящегося в родной для компании стране. При этом многие топ-менеджеры Bridgestone не являются японцами. Гари Гарфилд (Gary Garfield), президент и генеральный директор американского подразделения, и Эдуардо Минарди (Eduardo Minardi) директор по производству компании в этом регионе, оба являются вице-президентами родительской компании – как и сама г-жа Карбовяк. В то же время хотя три последние руководителя американского отделения – до Гарфилда этот пост занимали Марк Эмкес (Mark Emkes) и Джон Лэмп (John Lampe) – были американцами, на многих должностях работают японские менеджеры. «Шаг за шагом мы создаем глобальную организацию, но нам все еще очень многое надо сделать, - отмечает г-жа Карбовяк. – Потребности рынка продолжают меняться. Наше реагирование на этот процесс в глобальном масштабе также необходимо менять. Когда у компании есть глобальная инфраструктура для быстрого реагирования на изменения рынка, это делает все проще. Но это работа, которую никогда нельзя выполнить до конца».
Bridgestone удерживает статус главного шинного производителя мира уже пятый год подряд, и в 2012 году продажи компании достигли 28,6 миллиарда долларов, что более чем на два миллиарда больше, чем у Michelin, занимающей вторую строчку. Но, как подчеркивает г-жа Карбовяк, дело тут не только в цифрах. «Мы должны быть номером один мировой индустрии не только по статусу, но и в реальности, - говорит она. – Это означает, что мы должны вести себя как номер один, и мир должен признавать за нами лидерство в области технологий. Эта цель, к которой мы всегда продолжаем стремиться». В частности, Bridgestone использует в своей корпоративной философии понятие «Дан-Тоцу», которое можно перевести как «явный и абсолютный лидер». «Это концепция, которую мы используем во всем, чем занимаемся, - объясняет г-жа Карбовяк. – Все, что мы делаем, двигает нас в этом направлении. Идея в том, чтобы сконцентрировать внимание на потребностях конечных пользователей и наших партнеров, чтобы дать им то, что им требуется сейчас и будет требоваться в будущем. Это заставляет нас отказаться от принятой в отрасли нормы – следить только за внутренними процессами в индустрии – и обеспечивать себе более широкое понимание того, что происходит в мире, и того, что требуется нашей компании, чтобы использовать эти знания в своем бизнесе. Изменения, движение, выбор правильного направления – все это очень хорошо в предпринимательстве. Я рада, что работаю в организации, следующей такой модели управления и постоянно двигающейся вперед».
